شرح مفصل لنظرية فريدريك هيرزبيرغ الرائدة في مجال تحفيز الأداء الوظيفي

شرح مفصل لنظرية فريدريك هيرزبيرغ الرائدة في مجال تحفيز الأداء الوظيفي

إن قضية تحفيز الموظَّفين، وحَملهم على أداء الوظائف المُوكَلة إليهم بنجاح - تعدُّ مِن المهام الكبرى والقضايا التي تشغل فكْر رؤساء ومُديري المؤسَّسات والمنشآت في كل مكان في العالم، وتَستغرِق الكثير مِن جهودهم.

يَتفاوت الأداء في مجال التحفيز الوظيفي نتيجةً لاختِلاف مستوى الخِبرة والفَهم لأبعاد هذه القضية، والتي حَظيَت بالكثير من الدِّراسات النظرية والاستقصائية والتجريبيَّة مِن قِبَل الباحثين في شتى علوم إدارة الموارد البشرية، لا سيما علم النفس الصناعي، والذي يَدرس الانفعالات النفسيَّة الناتجة عن ظروف العمل، في مختلف أنواع المؤسَّسات والشركات والمُنشآت.

مِن أهمِّ الدِّراسات الأساسية والرائدة في مجال تحفيز اداء العامِلين: البحث الاستقصائي والتجريبي، الذي قام به الباحث "فردريك هرزبيرغ" سنة 1968م، وتحظى هذه الدِّراسة - رغم قِدَمها - باحترام وتقدير كثير مِن الباحِثين منذ ذلك الوقت حتى الآن، وقد قامت دورية قسْم علم الإدارة، جامعة هارفارد، بإعادة طباعة هذا البحث في عام 1991م، ضمْن كتاب جعَلت عُنوانه: "خمس عشرة قاعدة للنَّجاح الإداري".

تَكمُن أهمية دراسة هرزبيرغ في قدرة الباحث وبراعته في تحليل الكثيرمِن الأفكار والتوقعات والاتِّجاهات في مجال تحفيز العامِلين، وإضافةً إلى تبنِّيه هذا المنهج التحليلي فإن الباحث يُحاوِل أن يُزيل الكثير مِن الأوهام والأفكار المَغلوطة حول هذه القضية المهمة، مُبيِّنًا كيف أثبتَت التجارب والدِّراسات ضَعف الصِّلة بين الأداء الوظيفي وكثير مِن الأساليب السائدة والمُستعمَلة في مجال التحفيز؛ مثل: محاولات التحفيز الوظيفي بتقليل ساعات العمل، وزيادة الأجور، وتنويع برامج العَوائد والمنافع الوظيفيَّة، وإشراك العامِلين في اتِّخاذ القرارات، والتحاوُر معهم مُباشَرة.

يَدرس الباحث "هرزبرغ" هذه الأساليب دراسة تحليلية مميزة، ويشير الى أنها - خلافا لما يتوقعه الكثير- لا تُعلِّمنا شيئا يذكرعن كيفيَّة تحفيز اداء العامِلين رغم كونها تتعلَّق بالأمورالتي تدور حولها شكاوي الموظَّفين.

يمهِّد الباحث بهذه الملاحَظة لنظريته المشهورة في مجال التحفيز الوظيفي، والتي تُفرِّق بين: العوامل اللازمة لإيجاد البيئة الصالِحة للعمل والعوامل المحفِّزة للأداء الوظيفي.

تعتمِد نظرية "هرزبيرغ" على استقصاء و دراسة العوامل المسبِّبة لما يُقارب من ألفَي حالة مِن حالات الاستياء والرِّضا الوظيفي في بيئات عمل ودول وانظمة سياسية واقتصادية مختلفة.

إن أهمُّ نتيجة لهذه الدِّراسة الاستقصائية الرائدة و "الكلاسيكية" معروضة في الرسم البياني المترجم الى العربية والمُرفَق (وللمزيد من الإيضاح أرفقنا أيضاً أصل الرسم البياني كما ورد في الدراسة الأصلية)، والذي يظهرالنسب المئوية لأسباب حالات الرضا والاستياء الوظيفي الشديدة، ونلحظ في الرسم البياني الآتي:

• انقسام النتائج الى مجموعتين متباينتين ومختلفتين تماما:

1- أسباب حالات الرضا الوظيفي    (أعلى الشق الأيمن من الرسم البياني).

2- أسباب حالات الاستياء الوظيفي (أسفل الشق الأيسر من الرسم البياني).

• لا تبدو أي مجموعة من المجموعتين أو مكوناتهما امتدادا سلبي القيمة أو ضداً أو نقيضاً للمجموعة الأخرى، أي أن أسباب حالات الرضا الوظيفي في هذه الدراسة الاستقصائية ليست - بحال من الأحوال - نقيضة أو معكوسة لأسباب حالات الاستياء الوظيفي.

• إن أسباب حالات الرِّضا الوظيفيِّ في هذه الدراسة الاستقصائية - خلافا للتوقع السائد - تَختلِف تمامًا عن الأسباب المؤدية إلى الاستياء الوظيفي.

تُبيِّن نتائج هذه الدراسة الاستقصائية ضعف الاعتقاد السائد بأن الرضا الوظيفيَّ وأسبابه هو الشعور المضادُّ والمُعاكِس للشعور بالاستياء الوظيفيِّ؛ وذلك لسبب بسيط هو أن لكلِّ شُعور عوامِلَه المسبِّبة كما هو مرصود في الرسم البياني السالف الذكر، والتي تختلف عن العوامل المسبِّبة للشعور الآخَر.

إذا نظَرنا إلى الشق الأيسرمن الرسم البياني - على سبيل المثال - نجد نسبة مئوية عالية جدا مقترنة بقوانين وأنظمة المنشآت وأساليبها الإدارية، والتي تعدُّ سببًا مُهمًّا لحالات الاستياء الوظيفيِّ في هذه الدراسة، ولكن القوانين - في المقابل - تتضاءَل أهميَّتها في مجال الرضا الوظيفيِّ، كما يظهرالشق الأيمن من الرسم البياني نسبة مئوية عالية لحالات الرضا الوظيفي منسوبة للقدرة على الإنجاز و أداء الأعمال المناطة بنجاح، وإذا تتبعنا النسبة المئوية لهذا السبب في جانب الرضا الوظيفي وجدناها متدنية، وهذا يعني ضعف أثر هذا السبب في مجال الاستياء الوظيفي.

كما يلاحظ الباحث صلة ومحورا مشتركا يجمع بين أسباب حالات الرضا الوظيفي التي ترصدها هذه الدراسة الاستقصائية، وفي المقابل فإنه يلاحظ أن أسباب حالات الاستياء الوظيفي تتمحور حول صلة أخرى تغاير الصلة التي تجمع أسباب حالات الرضا الوظيفي.

إن أسباب حالات الرضا الوظيفيِّ ذات النسب المئوية العالية (أعلى الشق الأيمن من الرسم البياني) تتعلَّق في مجموعها بما يسميه الباحث: محتوى العمل، ويعرض الرسم البياني أمثلة لهذه الأسباب (مرتَّبة حسب تناقُص الأهمية): الإحساس بالإنجاز، وتقدير الأداء الوظيفي الجيِّد، ونوعية العمل وأساليبه، ووجود فُرَص للترقي في السُّلَّم الوظيفي، وإمكانيَّة النموِّ الوظيفي عن طريق تعلُّم مهارات جديدة، واكتِساب المزيد من الخِبرة.

كما يشير الباحث - في الجانب الآخَر- إلى أن اسباب الاستياء الوظيفي ذات النسب المئوية العالية (أسفل الشق الأيسر من الرسم البياني) تختلف عن أسباب الرضا الوظيفيِّ، ومِن أهمِّ اسباب حالات الاستياء الوظيفي في هذه الدراسة كما يذكر الرسم البياني (مرتَّبة حسب تناقُص الأهمية): أنظمة المنشآت وأساليبها الإدارية، ويتلو هذا السبب أنماط الإشراف الإداري، والعلاقة مع الرؤساء والمُشرِفين على الأعمال، ويتلو هذه الأسباب أسباب أخرى مهمَّة، ولكنها أقل تأثيرًا من الأسباب السابقة والمتعلِّقة بالشعور بالاستياء الوظيفي، ومن هذه الأسباب الأجور والمعاشات، والعلاقة مع زملاء العمل.

يلاحِظ الباحث أن الأسباب المؤدية إلى حالات الرضا الوظيفي (والتحفيز الفاعل) تتعلق بمحور مشترك يسمى: مُحتوى ذات العمل (job content)، وفي المقابل، إذا نظَرنا إلى الجهة اليُسرى في الرسم البياني، والتي تبيِّن أسباب الاستياء الوظيفي، وجدنا أن هذه الأسباب تتعلَّق بأمورخارج محتوى العمل، أي البيئة المُحيطة بالعامِلين (job context)، وقد ساعدت هذه الدِّراسة الاستقصائية الرائدة في إظهار التبايُن والفَرق بين العوامل المحفِّزة للأداء والرضا الوظيفيِّ، والعوامل الأخرى المؤدية للاستياء الوظيفي.

يعرض الجزء الثاني مِن نظريَّة فريدريك هرزبيرغ تطبيقات لنتائج البحث الاستقصائي المذكورة في الجزء الأول منها الذي تقدم شرحه آنفا.

يدعي الباحث في هذا الجزء فاعلية ونجاح جهود التحفيز الوظيفي المُعتمِدًة على الفَهم والتعامُل بذكاء مع العوامل الحقيقية المؤدية للرِّضا الوظيفي كما بينتها هذه الدراسة الاستقصائية، وما دُمْنا قد أدرَكنا أن هذه الوسائل تتعلَّق بمُحتوى العمل، فإن الباحث يحث على التركيز على الوسائل المؤدية إلى تحسين وإثراء العمل مِن ناحية المُحتَوى، أو ما يُسمِّيه "هرزبرغ": إثراء المُحتوى الوظيفيِّ (JOB ENRICHMENT).

يَنتقِل "هرزبرغ" إلى الجزء الثالث مِن نظريَّته، والذي يُبيِّن فيه الأسلوب الأمثل - من وجهة نظر هذه الدراسة - لإثراء وتحسين المُحتوى الوظيفيِّ، وهو ما يُسمَّيه: بالبناء العموديِّ لمُحتوى العمل (VERTICAL JOB LOADING).

يوضِّح "هرزبرغ" اختلاف هذا الأسلوب عما يسميه: بأساليب البناء الأفقي لمُحتوى العمل المشهورة والسائدة، والتي يرى قِلَّة فاعليَّتها، ومِن الأمثلة على الأسلوب الأفقي في بِناء مُحتوى العمل: زيادة حجم العمل، أو تبسيط مهامِّ العمل، أو إعطاء العامِلين وظائف ومُهمَّات عمل لأزمنة قصيرة في جهات عدة داخل المنشأة لاكتِساب مهارات مُتعدِّدة (ROTATIONAL ASSIGNMENTS).

كما يَقترح صاحب الدِّراسة عددًا من الوسائل الفاعِلة في مجال تحسين الأداء الوظيفيِّ، عن طريق البناء العَموديِّ لمُحتوى العمل، والذي يَعتمد على فهم الأسباب الحقيقة للرضا الوظيفيِّ وتحفيز الأداء، ومِن هذه الوسائل: إعطاء الموظَّفين قدرًا أكبر مِن الحرية، عن طريق إزالة بعض القوانين والقُيود الوظيفية، مع التركيز على مسؤولية العامل عن تصرُّفاته وتحمُّله لنتائجها، وهذه الوسيلة مُشتقَّة مِن فهْم سبب مُهمٍّ من أسباب الرضا الوظيفيِّ، التي بيَّنتْها الدراسة، وهو إعطاء قدْر أعلى من المسؤولية للعامِلين.

يَقتِرح الباحث - بناءً على فهم هذا السبب - وسيلة أخرى لتَحسين المُحتوى الوظيفي، عن طريق البناء العموديِّ للمُحتوى الوظيفي وهي:

توفير فرص عمل أو مشروعات يكون فيها العامِلون مسؤولين عن وحدات عمل مُتكامِلة يؤدُّونها مِن البداية إلى النهاية، وفي الوقت ذاته فإن هذه الوَسيلة مُشتقَّة مِن فَهمِنا لسببَين آخَرين لحالات الرضا الوظيفي تذكرهما هذه الدراسة، هما: تقديرالأداء الفرديِّ الجيِّد للعامِلين، والحِرص على نموّهمِ ونُّضجهم الوظيفيِّ.

كما يتعلق بالسبب السالِف الذِّكر وسيلة أخرى مِن وسائل تحسين المُحتوى الوظيفيِّ، عن طريق البناء العمودي للعمل، وتتلخَّص هذه الوسيلة في إعطاء العامِلين وظائف ومهامَّ جديدة أكثر صعوبةً مِن الأعمال التي قاموا بها في السابق.

يُقدِّم الباحث، في خاتِمة بحثِه القيِّم، طائفة منتقاة مِن الخُطوات اللازمة، والنصائح المهمَّة، لتحسين الأداء الوظيفي:

• اختيارالأعمال، التي يُمكِن تَغييرواثراء محتواها بأقل كُلفَة.

• الاعتقاد الجازم بإمكانية تغيير محتوى العمل وتحسينه؛ لأن محتوى العمل وسيلة للأداء الوظيفيِّ، وليس غاية أو هدفاً في حدِّ ذاته.

• فهم العوامل المؤدية للرضا الوظيفيِّ، كما بيَّنتْها دراسة "هرزبرغ"، وتركيز جهود التحسين الوظيفيِّ عليها.

• تجنُّب أسباب الاستياء الوظيفي يعين على توفير بيئة صالِحة تُحيط بعمل ذي محتوى متنوِّع وثَريٍّ.

• إشراك العاملين في التفكير وجمْع أكبر عدد مُمكِن مِن الأفكار والاقتراحات التي تُعين على تحسين الأداء الوظيفيِّ عموما، مع الحِرص على عدم تقويمها أو نَقدِها في مرحلة جمعِها وكتابتِها.

• اتِّباع وسائل البناء العموديِّ لمُحتوى العمل التي يؤكد الباحث فاعليَّتها في مجال تحسين وإثراء المُحتوى الوظيفي، وهذا يقتضي البُعد عن وسائل البِناء الأفقي لمحتوى العمل التي يرى الباحث قلَّة فاعليتها، مُقارَنةً بأساليب البناء العمودي لمُحتوى العمل.

• عدم إشراك العاملين المراد تحسين محتوى وظائفهم في عملية التفكيروالتخطيط للتَّحسين الوظيفيِّ، وبالإمكان الاستِفادة مِن آرائهم بطريقة غير مُباشِرة، والمحذور في هذا الأمر هو أن إشراك هؤلاء العامِلين في عملية التحسين الوظيفي له أثر إيجابي محدود على مَشاعِرهم، ولكن البحث يُبيِّن قلَّة أثره في عمليَّة التحسين الوظيفي، وهي الهدف الرئيس من إشراكهم في هذا الأمر.

• استعمال وتجربة عدد مِن المحفِّزات الوظيفية - بأسلوب مُتدرِّج - على مجموعة محددة مِن العامِلين، ومُقارنة التغير الناتج في أدائهم مع مجموعة أخرى لم تطبَّق عليها أساليب التحسين الوظيفي (CONTROL GROUP).

• توقُّع هبوط وتدني مستوى الأداء الوظيفي لمَجموعة العاملين المُشاركين في تجربة التحسين الوظيفي، مُقارنة بالعاملين الآخَرين، الذين لم تُجرَّب عليهم وسائل التحسين الوظيفي، ويَرجِع هذا التدني في الأداء، إلى مرحلة تكيف العامِلين مع أساليب العمل الجَديدة، ولكن هذا التدني سوف يتلوه تحسُّن ملحوظ في الأداء لأمدٍ قصيربعد انتهاء مرحلة التكيُّف والتعوُّد على أساليب العمل الجديدة.

• مُقاوَمة بعض الرؤساء لجهود التحسين الوظيفي؛ ويرجع ذلك إلى خَوفهم مِن تردِّي الأداء الوظيفي، والذي يَعتبره هؤلاء الرؤساء مِن اختصاصِهم وشؤونهم، ولكن مُقاوَمتهم سوف تقلُّ بعد إتمام التجربة وإثبات نجاحِها واقتناعهم بها.

إن مهمة تحفيز الأداء الوظيفي تحتاج إلى فهم نفسي عميق وشامل للعوامِل والمؤثرات ذات الصِّلة الوثيقة بالشُّعور بالرضا الوظيفيِّ، والتي تَبيَّن - مِن خلال أبحاث كثيرة، على رأسها بحث "هرزبرغ" الاستقصائي والتجريبي - اختلافها عن العوامل المؤدية للاستياء الوظيفي.

في الختام يحسن التذكير بأهمية تركيز المزيد من البحوث على دراسة العوامل المتعلقة بالرضا الوظيفي، فهي المُحفِّزات الحقيقيَّة للأداء الوظيفي الجيِّد والمُتميِّز، كما أن السرَّ في نجاح عملية تحسين المُحتوى الوظيفيِّ المؤدية إلى تحفيز الأداء، هو فهم نفسية العامِلين عن طريق المزيد من البحث العلميِّ الممنهج والمَقرون بالتجربة، ومن الدراسات القيمة في هذا المجال نظرية فريدريك هرزبيرغ والتي يشيد الكثير من الباحثين المختصين بسبقها وفضلها.

المراجع:

1- BOON, L.E. BOWEN, D.D 1987, The Great Writings in Management and Organization Behavior, (Second Edition), NEW YORK, MC-Graw Hill.

2- Harvard Business Review, 1991, Fifteen Key Concepts for Managerial Success: pp 19-22, Boston, Harvard Business School publishing Corp.

3- Herzberg, F., 1982, The Managerial Choice: to be Efficient and to be Human, (Second Edition), Salt Lake City, UT, OLYMPUS PUBLISHING INC.

4- HERZBERG, F., 1968, One More Time; How Do You Motivate Employees, Harvard Business Review, January / Februery, # 68108.

5- PAUL, W.J., ROBERTSON, K. B., HERZ BERG, F., 1969, Job Enrichment That Pays Off, Harvard Business Review, March/ April, # 69209.