مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل (2 - 2)

تعريف الرقابة: تعرف الرقابة بأنَّها التأكّد من أنَّ ما يتحقَّق، أو ما تَحقَّق فعلاً مطابقٌ لما تقرَّر في الخطة المعتمدة، سواء بالنسبة للأهداف، أم بالنّسبة للسياسات والإجراءات، أو بالنسبة للموازنات التخطيطية.

أهداف ومفاهيم الرقابة:

إنَّ الرقابة في المفهوم الحديث للإدارة تُعَدُّ الوسيلة التي تمكِّن المخططَ (وهو المدير المكلف بعملية التخطيط، التي تعد من أهم مراحل العملية الإدارية) من التأكد من تحقيق أهدافه، وكذلك فإن التخطيط هو الذي يحدد الأهدافَ والمعايير التي تعدّ الخطوةَ الأولى في عمليَّة الرّقابة، وعلى ذلك فإنَّ التَّخطيطَ والرّقابة مُتفاعلان ومُتكاملان ومُتناسقان، ولا توجد فواصلُ بينَهُما.

والتَّفاعُل الدَّائم بين التَّخطيط والرّقابة يُمثِّل الأسلوب الحيوي والأساسي لتحقيق مفهوم التخطيط المستمر، وكذلك فإن مفهوم الرقابة الحديث - والذي يحقق هذا التفاعل - يعنى في الواقع السيطرة أو التحكم control.

ويتبيَّن أو يتَّضح مفهوم التفاعل بين التخطيط والرقابة بصورة أوضح من خلال استعراض أهداف الرقابة، التي نوجز أهمَّها في الآتي:

 أولاً: التأكّد من مطابقة التنفيذ الفعلي مع التنفيذ المخطَّط له والمحدَّد في الخطة الموضوعـة:

 إنَّ التَّخطيطَ وتَحديد خطوات التَّنفيذ في خطة مسبقة، يُعدّ أولى خطوات عملية الرقابة، حيث يعتمد تَحقيق التَّأكّد من مُطابقة التنفيذ الفعلي للتنفيذ المخطَّط أساسًا علي عمليَّة التَّخطيط، فبدون خُطَّة لا يُمكن تنفيذ عملية الرقابة.

 ثانيًا: اكتشاف انحراف التنفيذ عن الخطة:

وهو أولى خطوات التغذية العكسية Feedback Mechanism من الرقابة إلى التخطيط؛ من أجل تَصحيح وتعديل مسار التَّخطيط إذا لزِم الأمر، ويشمل ذلك قياس الانحرافات وتحديد أهميتها النسبية، والتي سنتعرض لها بالتفصيل فيما بعد.

 ثالثًا: تحديد الأسباب والظروف والملابسات التي أدَّتْ إلى هذه الانحرافات:

وذلك أحد أهمّ الأهداف الأساسية للرقابة، حيثُ يتمّ تَحديد ما إذا كانت هذه الانحرافات بسببِ عدَم كفاءة التَّنفيذ، أو نتيجة لوجودِ أخطاء بشريَّة غيْر متعمَّدة أو متعمَّدة، أو لقصور ما في الآلات والمعدَّات المستَخْدمة في العملية الإنتاجية، أو أنَّها نتيجة لقصور أو معوقات لم تُؤخَذ في الحسبان عند وضع الخطة... إلخ.

رابعًا: تحديد الحلول والانحرافات:

 وفي حالة ما إذا كانت هذه الانحرافات بسبب عدم كفاءة التنفيذ - أي بسبب العنصر البشري أو الآلي - يتم وضع الحلول اللازمة، بمشاركة كلٍّ من التخطيط والرقابة، حيث يستخدم المدخل التشخيصي Diagnostic Approach لوضع الحلول للمشاكل، وليس للأعراض - أي حل جوهر المشكلة ذاتها، وليس حل العرض أو المظهر - وحيث إن الحلول المقترحة ستطبق في المستقبل؛ فيصبح من الضروري توقُّع ما ستكون عليه هذه الانحرافات، وذلك من خلال دراسة مدى استمرارية الظروف والأسباب التي أدَّت للانحرافات؛ لمنع تكرارها في المستقبل، وعادة ما تكون هذه الحلول في صورة تعديل للخطة الحالية - إذا كان ذلك ميسرًا ولم يترتب عليه مشاكل أكبر - أو أن تكون جزءًا من الخطة المستقبلية.

خامسًا: اكتشاف وتحديد القصور والمعوقات في الخطة:

 تلعب الرقابة دورا هامًّا وأساسيًّا في اكتشاف وتحديد ما إذا كانت الانحرافات بسبب قصور في الخطة الموضوعة، أو حدوث معوقات لم تكن في حسبان المخطِّط عند وضع الخطة.

سادسًا: قياس أثر التعديل في الخطة:

 بعد تحديد القصور أو المعوقات في الخطة الموضوعة يلزم بالضرورة تعديلُها لإزالة هذا القصور وتلك المعوقات عن طريق تحديث أو مراجعة Review الخطة الحالية مع مراعاة التكاليف، أو تعديل الخطة المستقبلية.

وتلعب الرقابة دورًا هامًّا من خلال التغذية العكسية feedback، بقياس أثر هذه التعديلات، وتحديد مدى صحة القرارات التي اتخذها المخطِّط في الخطة الأساسية.

وهنا يطرح السؤالُ نفسَه: ما المتطلبات الضرورية والأساسية الواجب على إدارة المنظمة الأخذُ بها؛ لتحقق رقابة داخلية فعالة؟

المتطلبات الضرورية الأساسية للرقابة الفعالة:

1- جمع البيانات اللازمة والضرورية لعملية الرقابة، طبقًا لمنهجية علمية وخطوات مدروسة ومحددة سابقًا، والالتزام بها في كل مرة؛ لضمان وجود اتساق بين النتائج التي نحصل عليها في الفترات المختلفة، وأن تكون هذه النتائج في صورة متطابقة.

2- توحيد أسلوب معالجة البيانات وطريقة عرضها للفترات الزمنية المختلفة؛ للوصول إلى نتائج تصلح كأساس للمقارنة الزمنية.

3- ضرورة أن تعكِسَ المعلومات التي نحصل عليها التغيراتِ والاختلافات التي قد تطرأ على العناصر المطلوبِ الرقابةُ عليها؛ حتَّى يُمكننا الحكم على تطوّر الأداء، ومدى التغير الذي طرأ عليه.

4- ضرورة أن تكون النَّتائِج الَّتي نَحصُل عليْها من الوُضوح، بِحَيْثُ لا تسمح بأي اختلاف، أو لبس، أو عدم فهم من المنظور الشخصي لكلّ فرد.

* المستويات الرّقابيَّة:

وهي أولى مستويات الرّقابة، حيثُ يتمّ التَّأكّد من عدم ضياع الأموال أو الموادّ، أو الخامات، أو قطع الغيار، سواء نتيجة للتَّلف أو السرقة، كذلك فإنَّ المعدَّات غير المستغلة، والموارد البشرية التي لا تعمل تعتبر موارد ضائعة.

ثانيًا: الرقابة على كفاءة وفعالية استخدام الموارد:

 وهي التأكّد أنَّ استخدام الموارد الماديَّة والمالية والبشرية يتم طبقًا لمعدلات فعلية واقعية، أو نمطية مقبولة، وعدم وجود إسراف أو إهدار في استخدام هذه الموارد، وتقاس هذه الكفاءة بالعديد من المؤشرات؛ منها: نسبة المُخرجات/ المدخلات (أي المخرجات منسوبة إلى المدخلات)، التَّكلِفة، وغيرها من المؤشرات.

ثالثًا: الرّقابة على كفاءة فعالية المخرجات في إنجاز الأهداف:

 وهي أعلى مستويات الرقابة، حيثُ يتمّ التَّأكّد أنَّ الأنشطة التي تقوم بِها الإدارة أو القسم... إلخ، هي الأنشطة اللازمة لتحقيق أهدافها، وأنَّ مُخرجات هذه الأنشطة تتَّفق مع هذه الأهداف، وتتم بالكيفية المطلوبة من حيث المواصفات، وجودة التنفيذ، التوقيت السليم لإنجاز الأعمال، والتكلفة... إلخ.

* خطوات عملية الرقابة:

 وهي المجالات الرئيسة التي يمكن من خلالها الحكمُ على أداء المنظمة وإدارتها المختلفة، ويجب الأخذ في الحسبان عند تحديد مجالات الأداء أن تستوعب كافة الأهداف التي تسعى الإدارة لتحقيقها، وبالتالي فقد يكون للإدارة الواحدة عدةُ مجالات أداء مختلفة؛ مثل حجم النشاط، التكلفة، الجودة، التوقيت، وغيرها من المجالات.
2- تحديد معايير الأداء الرئيسة:

 وهي تحديد المقياس أو المؤشر المناسب لقياس مجالات الأداء، وقد يكون هذا المقياس كميًّا، أو قيميًّا، أو نوعيًّا، أو زمنيًّا، أو نسبًا وعلاقات تجمع بين هذه العناصر؛ مثل الكمية المنتجة في فترة زمنية، أو تكلفة الوحدة، وغيرها من النسب والعلاقات.

ثانيًا: قياس الأداء:

إنَّ قياس الأداء في الوقت المناسب يُمكننا من اتّخاذ العديد من الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب أيضًا، ولضمان التفاعل المستمر بين التخطيط والرقابة، ولتوفير التغذية العكسية للعملية التخطيطية؛ فإنَّ دورية الرقابة يجب أن تكون أكثر من دورية التخطيط.
2- تقييم الأداء:

عمليَّة تقييم الأداء يَجب أن تتمَّ من خلال عمليَّة مقارنة مع أداء مرجعي (معياري) آخر؛ من أجْل قياس مدى فجوة الأداء (بين المعياري والفعلي)، وعلى ذلك فإنَّ تقييم الأداء يمكن أن يتم من خلال الأساليب الآتية:

1) المُقارنة الزَّمانيَّة: بِقِياس فجوة الأداء بين فترات زمنية مختلفة، بعد معالجة أثر التغيرات الموسمية والعشوائية والطارئة؛ حتى يمكن الحكم على الأداء العام.

2) المقارنة المكانية: ويتمُّ ذلك بِمُقارنة أداء الوحدات المشابِهة الموجودة في منظمات أخرى، ويُراعى في هذه الحالة أن تكون هذه الوحدات تَحت نفس الظّروف؛ حتَّى يُمكِن توحيد أساس المقارنة.

3) المُقارنة بأداء نَمطي أو مستهدف أو معياري: حيثُ يتمّ قياس الانحِرافات عن أداء نَمطي، وقد يكون من المُناسب في بعض الحالات التي تَستخدم هذا الأسلوبَ استخدام منحنى التَّعلم؛ لتحديد الأداء النمطي الذي يتمشى مع الظروف الواقعية التي يتم عندها القياس، كذلك يجب أن يؤخذ في الاعتبار احتمالُ الخطأ عند تَحديد قيم الأداء النمطي، وعلى ذلك لا يُمكن تَحديد قيمة مطلقة للأداء النَّمطي، بل نطاق من القِيم التي يُمكن أن يتراوح بينها الأداء النَّمطي، والَّتي إذا وقع الأداء الفعلي داخلها يُعَدّ مقبولاً من حيثُ الشَّكل والمضمون.
3- أساليب ووسائل عرض نتائج الأداء:

1) التقارير Reports: وتتميز التقارير بالقدرة على الشرح والوصف والتحليل بما يغطى كافَّة جوانب الموضوع، ولكن قد يؤْخَذُ عليها أو يَعيبها في بعض الأحيان عدمُ الوضوح، أو التشتُّت وعدم التركيز، أو تكون مغرقة في التفاصيل؛ مما يؤدى إلى صعوبة في المتابعة واستخلاص البيانات، أو معرفة الإنجاز، ولا يعطى صورة واضحة عن الأداء، وتقسم التقارير طبقًا لعدة معايير، فطبقًا لمعيار الدورية يتم التمييز بين التقارير المالية وتقارير تقييم الأداء... إلخ.

وينبغي عند تصميم التقارير معالجة العناصر التالية:

محتويات التقارير: المعلومات التي يجب أن يحويها التقرير، وكيفية عرضها.

شكل التقرير: تنظيم التقرير بصورة تسهل فهمه بسرعة وبلا معاناة.

دورية التقرير وتوقيته: وينطبق ما سبق ذكره في توقيت ودورية الأداء.

2) الخرائط والرسومات البيانيَّة: وتتميز بإمكانياتها الإيضاحية، وخاصة عند قياس تطور الأداء مع الزمن، أو للمقارنة بين أداء وحدات مُختلِفة، أو للمقارنة مع أداء نَمطي. وقد يؤخذ عليها أو يعيبُها عدم وجود التَّفاصيل في بعض الأحيان؛ مِمَّا قد ينتقص من القُدرة على التَّحليل، كذلك يصعُب تَحديد قيم الانحرافات بواسطة الرسومات في حالة عدم استِخْدام مقياس رسم مناسب.

3) جداول البيانات: ويُمْكِنها أن تمد الإدارة بالبيانات والمعلومات الدقيقة عن الأداء؛ غيرَ أن إمكانية الاستفادة منها تتوقَّف على كفاءة تصميم هذه الجداول.

ثالثًا: تحليل ومعالجة البيانات:

يلاحظ أنَّ هناك انحرافاتٍ تعد نسبتُها كبيرةً، ولكن ليست مهمة بالنسبة للمنظمة أو الشركة، وذلك بسبب انخفاض قيمتها المالية، أو لأنها ليست في المجالات الرئيسة للمنظمة، وبالعكس فإن هناك انحرافاتٍ صغيرةً قد تكون ذات أهمية كبيرة، وعلى ذلك فإن الأهمية النسبية لأي انحراف تتوقف على قدر هذا الانحراف وأهميته، بما يحقق مفهوم الرقابة الانتقائية.
2- تحديد أسباب الانحرافات:
- تحليل مؤشّرات الأداء الرئيسة إلى مؤشّرات أداء فرعيَّة:

يُمكن للإدارة أن تقومَ بتحليل مؤشّرات الأداء الرئيسة إلى العديد من المؤشرات الفرعية، وتعتمد كفاءة هذا التحليل على القدرة على تحديد المؤشرات الفرعية التي تؤثر على الأداء، والتي قد تكون هي السبب في الانحراف.
- تحديد أثر كل مؤشر فرعى على المؤشرات الرئيسة:

 إذا حدث انحراف في المؤشرات الفرعية يلزم تَحديد أثر هذه الانحرافات على المؤشر الرئيس، فطبقًا لمفاهيم الأهمية النسبية للانحراف والرقابة الانتقائية، تُرتَّب هذه المؤشرات حسب أثر انحراف كلٍّ منها على المؤشّرات الرئيسة؛ لتحديد أي من هذه الانحرافات أدعى للمعالجة.

حيث تستخدم الإدارة المدخلَ التشخيصي؛ للوصول للأسباب التي أدت إلى هذه النتائج.
3- إسقاط الوضع الحالي في المستقبل:

حيث يجب على الإدارة ألا تكتفي بالأساليب الكمية لتوقع المستقبل، ولكن يجب عليها أيضًا استخدام التحليل الكيفي؛ لمعرفة ما إذا كانت الظروف والأسباب التي أدَّت للوضع الحالي ستظل كما هي عليه، أم ستتغير في المستقبل، ولعل من أخطر الأشياء أن نركن لاستخدام الأساليب الكمية مباشرة بدون التأكد من صلاحية الأرقام المستخدمة لتوقع الوضع في المستقبل.

رابعًا: اقتراح وتنفيذ الحلول:

حيث يجب أن لا ينحصر اهتمام الإدارة بالجزئيات التي قد تؤدِّي إلى حلول جزئية أو وقتية؛ بل يجب التعامل مع المشاكل بنظرة شمولية، تأخذ في الاعتبار تفاعل هذه الجزئيات مع بعضها داخل كيان واحد.

من المشاكل الأساسية التي قد تعوق الوصول إلى الحلول المثلى - عدمُ القدرة على استخدام الخبرات السابقة في مواقف تمَّت مواجهتها من قبل، ويرجع ذلك إما لعدم وجود تنسيق بين التخطيط والتنفيذ والرقابة، أو لقصور في نظام المعلومات بالمنظمة.

 إن الوصول للحل الأمثل قد يكون سهلاً إلى حد ما، ولكن كيفية تطبيق هذا الحل تحتاج إلى جهد وعناية خاصة للتعرف على كيفية تطبيقه، والمنهجية التي ستتبع في هذا التطبيق، والخطوات اللازمة لذلك، وآثار هذا الحل العاجلة والمؤقتة، المباشرة وغير المباشرة على كل العناصر التي تتعرض لهذا الحل، وأهمها العنصر البشري.

* اتخاذ القرارات وحل المشكلات:

 إنَّ عملية اتّخاذ القرار تعني أساسًا الاختيار القائم على أسس موضوعية لبديل أفضل من بين عدة بدائل متاحة؛ لتحقيق هدف محدَّد في ظل ظروف معينة (مواقف)، وكلمة القرار تعني لفظيًّا الحكم بترجيح جانب على آخر، أو تعني إيجاد حل لمشكلة أو التوصل إلى إقرار شيء، ولا يمكن التوصّل إلى حل علمي أو قرار رشيد إلا بمعرفة الهدف، ويعتبر القرار خطة متكاملة تتأثر بما سبقها وتؤثِّر فيما سيتبعها. ويوجد القرار فقط عندما توجد فرصة اختيار بديل من بين عدة بدائل، وألا تكون العملية امتثالاً لأوامر أو لضغط الظروف، ويعتبر تحديد البدائل الممكنة جزءًا لا يتجزأ من عملية اتخاذ القرار، فمتخذ القرار قد يُجانِبُه الصواب؛ لأنَّه لم يحدد البدائل الممكنة.

- عناصر عملية اتخاذ القرار:

 قد يكون متخذ القرار شخصًا، أو مجموعة من الأشخاص يطلق عليهم متخذو القرار، يواجه مشكلة معينة، ولدية الصلاحية لاتخاذ قرار بشأنها.

هذا الشخص - أو هؤلاء الأشخاص - يسعى لتحقيق هدف محدد، مع الأخذ في الحسبان أن هناك:

1- عدة بدائل أو مسارات بديلة للعمل يمكن عن طريقها تحقيق الهدف.

2- مواقف أو ظروف معينة يمكن أن يواجهها متخذ القرار.

3- أحد البدائل عند تنفيذها تحدث نتيجة محددة إذا ما تم قياسها تتحول إلى عائد.

4- حالة من التساؤل حول البديل الأفضل.

* الأنماط المختلفة للقرارات:

1- قرارات مؤقتة: ويلجأ متخذ القرار للقرارات المؤقتة؛ لكسب الوقت؛ حتى يمكنه أن يتعرف على السبب وراء المشكلة المطلوب التعامل معها.

2- قرارات تكيفية: أن يتعايش الشخص مع المشكلة بحيث يتكيف مع الظروف؛ حتى لا تعوقه عن هدفه.

3- قرارات تَصْحِيحيَّة: وهو أن يَتَخَلَّص من الأسباب المعروفة التي أدَّتْ إلى المشكلة.
2) قرارات احتياطية ضدَّ مشاكل مُستقبليَّة:

1- قرارات وقائية: تَهدف إلى تقليل احتمال حدوث هذه المشاكل مرة أخرى.

2- قرارات احتياطية: وهي اتخاذ تدابير واحتياطات من أجل منع أو تقليل أثر نتائج أو آثار مشاكل محتملة الحدوث في المستقبل.

ونؤكد على أن متخذ القرار الماهر هو الذي يتوقَّع الأحداث أو المشاكل قبل وقوعها، ويحاول جاهدًا أن يمنع وقوعها، وأن يكون جاهزًا بالحلول المناسبة إذا حدثت؛ للتجنب أو التقليل من آثارها السلبية.

ثانيًا: تقسيم القرارات من حيث التوقيت:

نظرًا لطبيعة هذه القرارات، فيلزم أن يكون مُتَّخذ القرار من ذوي الخبرة الطويلة، ومدربًا تدريبًا جيدًا على كيفية التعامل مع المواقف الطارئة، والتعرف على النتائج المتوقَّعة من القرارات التي يمكن أن يتخذها، كما يلزم تقنين هذه القرارات، بحيث لا يترك للاجتهاد الشخصي سوى الحالات التي لا يمكن توقُّعها.
2- قرارات تتخذ وتنفذ بعد فترة زمنية:

 وبالرغم من أن هناك فترةً زمنية كافية للدراسة واتخاذ القرار دون تعجل، إلا أنه يجب الأخذ في الاعتبار احتمال تغيُّر الظروف خلال الفترة، مما يلزم إعادة النظر في القرار الذي تمَّ اتخاذُه، حتى يمكن أن يتكيف مع الواقع الفعلي.
3- قرارات تتخذ وتنفذ بعد فوات الأوان:

 وتُعَد هذه القرارات أحدَ أهم الآفات التي تعانى منها الإدارة، ولقد عبَّر روبرت مكنمارا - خبير الإدارة - عن هذه المشكلة في قوله: "لم تعد مشكلة الإدارة الآن في المعرفة، ولكنها في تحديد توقيت اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب".

ثالثًا: تقسيم القرارات من حيث متخذ ومنفذ القرار:

وهي أبسط الأنواع، وإن كان أثر القرار قد يقع على أشخاص آخرين، مما يلزم متخذ القرار بدراسة ردِّ فعل الذين قد يتأثَّرون بالقرار.
2- متخذ القرار شخص وينفذ أشخاص آخرون:

 وهنا يلزم بالإضافة إلى دراسة أثر القرار، يلزم دراسة كيفية إقناع الآخرين بتنفيذ القرار، وكيفية التغلب على مشاكل مقاومة التغيير التي قد تنشأ في مثل هذه الحالات.

 وقد تنشأ مشكلات خاصة بديناميكيات الجماعة، والعمل الجماعي، وكيفية رفع كفاءة عمل المجموعة وتنمية قدرتها الابتكارية، حيث يلاحظ في كثير من الحالات أن كفاءة المجموعة قد يكون أقل من كفاءة كل فرد بمفرده.

رابعًا: تقسيم القرارات من حيث النتائج:

 من حيث المدى الزمني، والأفراد المتأثرين به، والموقع أو المكان، وهو من الأنواع البسيطة التي تحدث يوميًّا، والتي لا ينتج عن الخطأ فيها نتائجُ مكلفةٌ، أو ذات تأثير مهمٍّ.

سواء من حيث المدى الزمني، أو الأفراد المتأثِّرين به، أو النتائج اللاحقة لهذه القرارات، ومن الطبيعي أن يتم التركيز على هذه القرارات، وإعطاؤها عناية خاصة.

خامسًا: تقسيم القرارات طبقًا لوظائف المدير ووظائف المنظمة:

 تحديد أهداف وسياسات، وضع خطط وبرامج، تنظيم، توجيه وتحفيز، رقابة وتقييم أداء.

 تسويق، عمليات، الأفراد، التمويل.

* خطوات عملية اتخاذ القرارات:

ولعل أحد أهم الخطوات هي التعرف على المشكلة، باستخدام المدخل التشخيصي لحل المشاكل؛ للتفرقة بين أعراض المشكلة وأسبابها الحقيقية، ففي كثير من الأحيان يتخيل الشخص الذي يعانى من أعراضٍ ما أنها هي المشكلة، وأن معالجة هذه الأعراض سيؤدِّي، إلى زوال المشكلة، هو في الواقع يستخدم المسكِّنات التي سرعان ما ترجع المشكلة إلى حالتها الأصلية.

من أجل تعريف الهدف بدقة ووضوح يَلزم قياسُه كميًّا، وربطه بزمن محدد، وفي حالة تعدد الأهداف يلزم أن توضع أولويات لها؛ حتى يمكننا الحكم بموضوعية على البدائل المختلفة، وعمومًا من خلال الهدف يمكننا تحديد المعايير التي سيتم الحكم بها على البدائل في خطوة لاحقة من عملية اتخاذ القرار.

وهي المحددات والظروف التي سيتم حل المشكلة ومتخذُ القرار تحت تأثيرها، وتمَّ التعامل معها طبقًا لطبيعتها، حيث يمكن لمتخذ القرار إما التغلب عليها، أو الالتفاف حولها، أو إزالتها تمامًا، أو تحييد أثرها، أو إثبات عدم وجودها سوى في مخيلة البعض، وأنها مجرد حاجز ذهني بحت، أو قد يمكنك من خلال التفكير الابتكاري قلْبُها لصالحك، وقد تكون مجرد عائق يلزم فقط توخي الحذر منه، أو أخيرًا قد يلزم الأمر الانتظار؛ حتى تزول هذه العوائق والمحددات.

ثانيًا: جمع وتحليل البيانات:

 ولعل من أهم مواصفات البيانات الجيدة هي أن تتسم بالشمولية بحيث تحوي كافة جوانب المشكلة، حيث تؤدي البيانات الجزئية إلى حلول جزئية، كذلك فإن دقة البيانات تؤدي إلى التحديد الدقيق للمشكلة.

يعد تحديد مصادر المعلومات من العناصر المهمة، حيث يلاحظ احتمال تضارب في المعلومات في حالة تعدُّد المصادر، لذلك فإن إنشاء قواعد للبيانات تَحدُث أولاً بأول يلغي أية احتمالات للتضارب أو للتعارض.

 يلزم كذلك تحديدُ الصورة المناسبة للبيانات، بحيث تتناسب مع طبيعة القرارات التي سيتم اتخاذها، وفي عمليات اتخاذ القرارات المستمرة خلال فترات زمنية طويلة نسبيًّا - يلزمنا أن نُقنن صورة نمطية محددة متفقًا عليها تتناسب مع احتياجات اتخاذ القرار، بحيث يمكننا تقييم ومقارنة البيانات في فترات زمنية مختلفة، واستخراج النتائج المناسبة منها.

كما سبق أن ذكَرنا فإن توقيت اتخاذ القرار أصبح ذا أهمية قصوى الآن، وبالتالي فإن الحصول على البيانات في الوقت المناسب، بحيث تتاح الفرصة لإتمام بقية خطوات اتخاذ القرار على أساس سليم وفي التوقيت المناسب.

 ولا تقتصر معالجة البيانات على المعالجة الإلكترونية فقط، ولكن قد تكون المعالجة بسيطة ويدوية، أو قد تكون إعادة ترتيب لهذه البيانات، أو تصنيفها لجعلها في الصورة المناسبة لمتخذ القرار.

ولعل المشكلة في معالجة البيانات هي أن البيانات بطبيعتها تاريخية (أي تعبر عن وقائع حدثتْ في الماضي)، بينما يصدر القرار لينفذ في المستقبل، وعلى ذلك فإن المعالجة الجيدة للبيانات يجب أن تعطينا صورة للمستقبل في ظل الظروف المستقبلية المتوقَّعة.

ثالثًا: تحديد البدائل:

وتعرف البدائل بأنها طُرُق الحل للوصول إلى الهدف المطلوب، على أن تشمل تفصيليًّا كيفيةَ التنفيذ العملي لها، وتشمل مرحلةُ جمع البدائل الخطواتِ التاليةَ:

- حصر كافة البدائل الممكنة لحل المشكلة.

- صياغة البدائل بناء على المعلومات والبيانات التي تمَّ تجميعها.

- استكمال المعلومات والبيانات اللازمة لصياغة البدائل بالدقة والتفصيل المطلوبين.

- تحديد النواتج والعواقب الناتجة عن كل بديل، سواء كانت عواقب إيجابية أو سلبية.

رابعًا: اختيار المعايير:

- معايير كمية: مثل: الربح - التكلفة - عدد العملاء - نسبة التنفيذ.

- معايير كيفية: حيث يرتبط نجاح أي قرار بتحقيق اشتراطات أو ظروف محددة.

- معايير شخصية: وهي مرتبطة بشخصية مُتخِذ القرار (متفائل - متشائم - حذر)، خليط من كل أو بعض هذه المعايير، وهو ما يحدث في الواقع، حيث يتم تحديد المعايير في ضوء الهدف النهائي، حيث يتم ربطها بكميات محددة يقوم تنفيذها في وقت محدد، أو بظروف واشتراطات كيفية محددة، ويتغير الاختيار من هذه المعايير طبقًا لشخصية متخذ القرار.

خامسًا: اختيار البديل الأمثل:

ويجب أن نفرق في عملية الاختيار بين البديل أو الحل الأمثل، والبديل أو الحل الأقصى، حيث يتميز الأول عن الثاني أنه يأخذ في الاعتبار المحدداتِ والظروفَ الواقعية والفعلية للمشكلة، يأخذ أيضًا المشكلة من كافة جوانبها؛ لنحصل على حل شمولي للمشكلة، ونتجنب الحلول الجزئية.

سادسًا: التطبيق والمتابعة:

ويندرج تحتها خطة التطبيق، وإجراءات التنفيذ، ومسؤوليات الأشخاص المختلفة عن التنفيذ، وكيفية تقييم أثر القرار، ومن المسؤول عن ذلك، ودورية المتابعة، والآثار الجانبية للقرار، ومقاومة التغيير، والخطط البديلة في حالة وجود أي عناصر غير متوقعة تعوق التطبيق.

* أنواع اتخاذ القرارات في جماعات العمل:

 في هذه الحالة يتعرف متخِذ القرار (المدير) على المشكلة، ويحدِّد الحلول البديلة بنفسه، ثم يختار أفضلها من وجهة نظره، ثم يعلن القرار على مرؤوسيه، وقد لا يعطى أهمية لشعور مرؤوسيه، ولا يناقشهم في القرار المتخَذ، ولا يعير لرأيهم أيَّ اعتبار.

2- متخذ القرار (المدير) الذي يقنع المرؤوسين بالقرار بعد اتخاذه:

 في هذه الحالة يقوم متخذ القرار (المدير) باتخاذ القرار وحده دون مشاركة المرؤوسين، ولكنه يحاول إقناع المرؤوسين بقَبول القرار الذي اتخذه؛ أي إنه يتوقع معارضة بعض مرؤوسيه للقرار، ولكنه يحاول القضاء على المعارضة بأنْ يبيِّن لمرؤوسيه الفوائدَ التي تعود عليهم من القرار الذي اتخذه، والمدير في هذه الحالة لا يختلف كثيرًا عن المدير في الحالة السابقة.

3- متخذ القرار (المدير) يتخذ القرار ويعرضه على المرؤوسين، و يرحب بالأسئلة والنقاش حوله:

 في هذه الحالة يتخذ المدير القرار، ولكنه يعرضه على مرؤوسيه، ويرحِّب بأسئلتهم ويناقشهم؛ طمعًا في الحصول على موافقتهم على القرار الذي اتخذه بعد أن تتضح لهم المواقف من المناقشة.

4- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ قرارًا "مبدئيًّا" ويعرضه على المرؤوسين، وهو عرضة للتغيير:

في هذه الحالة يتخذ قرارَه ثم يعرضه على مرؤوسيه للمناقشة، محتفظًا لنفسه بحق تغيير القرار بعد المناقشة في ضوء رأي المرؤوسين.

5- متخذ القرار (المدير) الذي يعرض المشاكل على مرؤوسيه، ويتلقى الاقتراحات بالحلول، ثم يتخذ القرار:

 في هذه الحالة يعرض متخذ القرار (المدير) على المرؤوسين المشكلة، ويبدأ بتعريفها وبيان أبعادها وخلفياتها، ويتلقى اقتراحاتهم وأطروحاتهم، والحل الذي يرَوْنه، والحلول البديلة، ومن ثم يختار المدير أحدَها ويبني عليه قراره، بعد استيفاء كافة المناقشات حوله.

6- متخذ القرار (المدير) الذي يعيِّن لمرؤوسيه الحدود التي يُتخَذ في إطارها القرار:

في هذه الحالة يعرض المدير المشكلة لمرؤوسيه، ثم يبين لهم الحدود التي يمكن التحرك فيها، ويفوضهم في اتخاذ القرار بعد المناقشة.

7- متخذ القرار (المدير) الذي يسمح لمرؤوسيه باتخاذ قرار في حدود معينة متفق عليها:

في هذه الحالة يسمح المدير لمرؤوسيه بمنتهى الحرية في العمل، بأن يبيِّن لهم الحدود التي يمكن التحرك خلالها، والتي لا يجوز الخروج عنها، ويسمح لهم باتخاذ قرار في هذه الحدود، وإذا سمح لنفسه بالتدخل، فإن دوره لن يزيد عن دور أي فرد في المجموعة.

وبعد هذا العرض الموجز نستطيع أن نضيف ونفصل عملية اتخاذ القرارات الإدارية في الآتي:

 ما من عمل في أي مجال كان إلا وتواجهه مشكلاتٌ داخلية أو خارجية، وتختلف نوعية وحجم هذه المشكلات من عمل لآخر، ومن وقت لآخر... إلخ، وهذه مسلَّمة من المسلَّمات.

وأود أن أقرر بديهية أو مسلمة أخرى، وهي أن عملية اتخاذ القرارات حقٌّ أصيل للإدارة العليا، سواء كانت في منظمة تهدف للربح، أم غير هادفة للربح، أو شركة، أو منشـأة... إلخ، والقرار الناجح هو القرار المبني على دراسة متأنية، وفَهم عميق لواقع البيئة التي تعمل من خلالها المنظمةُ أو الشركة، فضلاً عن مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بغض النظر عن مواقعهم الوظيفية.

وعملية اتخاذ القرارات الإدارية عملية صعبة ومركبة، فلا بُد لهذه العملية الإدارية أن تأخذ في الاعتبار - بصورة جدية - البيئةَ الداخلية والخارجية، التي سوف تتأثر أو تؤثِّر في القرار الإداري المتخَذ، فضلاً عن التنبؤ بالمشكلات التي قد تواجه وتعيق تنفيذ أو تحد من فعاليـة القرار الإداري المتخذ، وانطلاقًا من التعامل الفعَّال مع تلك المشكلات والتحديات والمعوقات، يتوجب على متخذي القرار تقديرُ حجم هذه المشكلات التي قد تواجههم، والقيام بتعريفها وتحليلها ووصفها بدقة، ومن ثم العمل على حلها، أو تفاديها، أو تقليل نتائجها السلبية إلى أقل درجة ممكنة لمدة زمنية محددة.

وقبل أن نتحدث عن الخطوات التي يتبعها متخذو القرارات في المشكلات الإدارية التي تواجههم، ويتخذون بشأنها القرارات - نودُّ أن نعرف ما هو القرار، وما هو القرار الذي يتصف أنه قرار رشيد.

ونقول إكراه هنا؛ لأنه يأتي عادةً لمواجهة موقف يفرض نفسه، ولكن المواجهة تتم معبرة عن إرادة الإنسان صاحب القرار أو صاحب السلطة في مواجهة هذا الموقف.

وإذا كان هذا هو الفهم العام للقرار، فهل القرار الإداري يقوم على هذا المعنى، أم هناك شروط أخرى؟!

بالطبع ينبغي التمييز بين القرارات الإدارية والقرارات الشخصية، فإذا كان كلاهما يعني الإفصاح الإكراهي عن الإرادة؛ إلا أن القرارات الشخصية لا تفترض السلوك الإرادي العاقل أو الواعي المنظم، بينما تفترض القرارات الإدارية ذلك، ولا بد أن تكون الإرادة الإدارية واعية وإلا اختلطت الاعتبارات الشخصية بالاعتبارات الإدارية، وفقدتِ الإرادة أهمَّ قواعدها وأهميتها.

- القرار الرشيد يقوم على أساس إطار منظم لاتخاذه وتنفيذه، ويمكننا التعرف على هذا الإطار بالنظر من زاويتين.

* المكونات الأساسية:

إن تنظيم عملية اتخاذ القرارات يقوم على أساس إدراك وجود مجموعة من العناصر أو المتغيرات التي تحتكم إليها هذه العملية، وتتأتى نتيجة تفاعلها، وأجزاء المتغيرات هي:

1- المدخلات: وهي التي يتمثل فيها الموقف المعني، وتنبع عادة إما من البيئة الخارجية للمنظمة، أو البيئة الداخلية لها.

2- قنوات الاتصال: وهي التي تقوم بالتفاعل مع المدخلات وبلورتها في صورة مطالب، وفي صورة تحدد مدى الدعم والتأييد أو المعارضة، وبلورتها والمناهضة وتوصيلها إلى مركز النظام الإداري.

3‌- مركز النظام الإداري (سلطة القرار): وهي التي تتعامل مع المدخلات؛ لاتخاذ قرار حولها.

4- المخرجات: وهي القرارات الإدارية التي تم اتخاذها، بالإضافة إلى أية توجيهات أو تعليمات يتم تحديدها لضمان سلامة التنفيذ.

5- نتائج القرار: وهي التي تترتب على اتخاذه بعد الإعلان عنه أو تنفيذه.

6- التغذية العكسية أو المرتدة: وهي التي توفرها عمليات المتابعة، أو ردود الفعل المترتبة على نتائج القرار.

ومتخذو القرارات يتبعون في حل المشكلات إما المدخل التقليدي، الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة؛ مما يؤثر سلبًا على الابتكار، وإما المدخل الابتكاري، الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة.

1- المدخل التقليدي لتعريف وتحليل وحل المشكلات:

1- تعريف المشكلة: هي الاختلاف والتباين بين الواقع الحالي الملموس والواقع المأمول، وهذا الاختلاف ينتج عنه انحرافٌ ما بين المخطَّط سابقًا والمنفَّذ على أرض الواقع! وفي هذه الحالة تستطيـع الإدارة أن تحدد طبيعة المشكلة وحجمها، ومن ثم تعريفها.

2- تحليل المشكلة: وذلك من خلال تحليل الوضع القائم، والتعرف على مسببات الانحراف بين المخطَّط والمنفَّذ، مما يمكن الإدارة من تجنبه في المستقبل، أو التعامل معه وحل المشكلة والقضاء عليها نهائيًا أو بشكل مؤقت، حسب حجم هذه المشكلة.

وتلجأ الإدارة (المدير) - أي متخذو القرارات - في تحليلها للمشكلة أو المشكلات ومن ثم حلها إلى اتجاهين، هما:

الاتجاه الأول يعتمد على الاتجاه الإنساني: والذي يلجأ إليه متخذ القرار - غالبًا - حيث يؤثر هذا الاتجاه بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات، من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات.

أما الاتجاه الثاني فيعتمد على مدى الخلفية الثقافية لمتخذي القرار: وهذه الخلفية تعتبر من العوامل المحددة والفاعلة في تحليل المشكلات، حيث تختلف القيم والمبادئ التي تنتجها وتفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة، بل وبين أفراد المجتمع الواحد.

ويمكننا الحديث عن المشكلات من خلال ثلاثة تقسيمات: مشكلات النُّظُم، والمشكلات الإنسانية، والمشكلات الاقتصادية.

- مشكلات خاصة بالنظم:

 هذه المشكلات قد تنتج عن سوء تصميم نُظم العمل من البداية، وهذا شأن من داخل المنظمة أو الشركة، أو مشكلات ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي إلي عدم فعالية نظم التشغيل. ومن مشكلات النظم الشائعة عدمُ فعالية وضعف نظم المعلومات، وهذا أمر جد خطير، ومردُودُه سلبي على أي منظمة أو شركة، فالمعلومة الصحيحة أصبح وجودها الآن هامًّا وضروريًّا في عملية اتخاذ القرارات، ومن المشكلات المعيقة أيضًا لعملية اتخاذ القرارات الروتينُ والبيروقراطية التي تؤدي إلى بطء إجراءات العمل، وكذلك ضعف أنظمة الرقابة على الجودة، وضعف معايير تقييم الأفراد.

وحل مشكلات النظم يتوقف على مهارة محلِّل النظم داخل الشركة أو المنظمة، فمشكلات النظم بطبيعتها مشكلات عمليَّة ظاهرة، يمكن التعرف عليها، ومن ثم قياسها بسهولة ويسر.

- مشكلات تتعلق بالجوانب الاقتصادية:

 ومن المشكلات الاقتصادية عدم الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة؛ مما يؤدي إلى إهدار هذه الموارد، ومن ثم تحقيق الخسائر التي قد تؤدي بدورها إلى انهيار الشركة أو المنظمة، ومن المشكلات الاقتصادية أيضًا عدم كفاية المخصصات في الموازنة، وضعف الجانب الائتماني، وعدم توافر السيولة اللازمة لتمويل العمليات قصيرة الأجل... إلخ. وحلُّ المشكلات الاقتصادية يتطلب فهمًا عميقًا، وتحديدًا واضحًا لتلك المشكلات، واللجوء إلى الاستشارات المالية الناجعة، وتوفيرَ إدارةٍ مالية مؤهلة، وذات كفاءة عالية.

- مشكلات تتعلق بالجوانب الإنسانية:

 وهذه المشكلات معقدة جدًّا، وتتطلب من المتعامل معها حسًّا إنسانيًّا عاليًا، وثقافة متنوعة في النواحي السيكولوجية، حيث التعامل مع الجانب الإنساني المعقد، وكذلك العلاقات الإنسانية المختلفةِ الرغباتِ والمعتقدات والمشارب، ويمكن للمتعامل مع هذه المشكلات أن يلاحظ هذه المشكلاتِ الإنسانيةَ من خلال الآتي: التململ من العمل الذي يظهر واضحًا على بعض الأفراد، والذي قد يعد مؤشرًا على ضعـف الشعور بالانتماء، مشكلات التحفيز، ظهور الشللية والصراعات والنزاعات، وعدم التعاون وعدم التنسيق بين الأفراد. فالوصول إلى هذه المشكلات وحلها يساعد في نجاح عملية اتخاذ القرارات؛ لما للأفراد من دور هام في هذا النجاح.

ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات؛ أي إن المشـكلـة بطبيعتها لها بُعْدٌ إنساني وبُعد اقتصادي، ناتج عن خلل في نظام العمل.

2- المدخل الابتكاري لإدراك وتعريف وتحليل وحل المشكلات:

 مفهوم المدخل الابتكاري يبتعد عن الطرق التقليدية في التفكير، ويركز على إفراز أكبر عدد من الأفكار والاقتراحات؛ مما يزيد من احتمال وجود حلول كثيرة، يُختار من بينها الأكثر فعالية ومناسبة.

خطوات المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات:

1) إدراك المشكلة:

 يقولون: "الوقاية خير من العلاج"، فالإدارة الحكيمة التي تدرك وتسعى إلى حل المشكلة من بَدء ظهورِ أعراضٍ توحي بأن هنالك مشكلة ما، فظهور خلل ما في مكان ما في الشركة أو المنظمة يستوجب التحليلَ الدقيق، واتخاذ القرار السريع والمناسب حيال هذا الخلل - باتباع الآلية التي سنتحدث عنها لاحقًا - وذلك لتفادي تداعيات أخطر قد تحدث نتيجة عدم الإدراك المبكر لهذه المشكلة.

 بعد إدراك المشكلة يجب على محللي النظم ومتخذي القرارات أن يحدِّدوا هُوية هذه المشكلة، والأسبـاب التي أدَّت إلى ظهورها، ومن ثم تصنيفها: هل هي مشكلة متعلقة بالنظم، أم متعلقة بالجانب الاقتصادي، أم متعلقة بالجانب الإنساني. وهذا التصنيف يؤدي إلى تحديد المشكلة، ومن ثم يسهل تعريفها.

 هذه المرحلة تساهم بلا شك في فهم جوانب المشكلة وأبعادها المختلفة، ومن ثم تساهم في حلها. وتتم عملية جمع المعلومات والبيانات في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات.

4) تحليل المعلومات:

 في هذه المرحلة تتفاعل وتتكامل المعلومات التي تمَّ جمعُها في الخطوة السابقة؛ وذلك لوضعها في إطار واحد متكاملِ الأحداث، يوضح المشكلة بصورة شاملة وواضحة، ومن ثم تبدأ عملية تحليل المشكلة، والذي يتطلب الإجابة على العديد من الأسئلة، منها:

- ما العناصر التي يمكن استعمالها في المشكلة، والعناصر التي لا يمكن استعمالها ويتم استبعادها؟

- من الأفراد ومستوياتهم الوظيفية الذين يمكنهم المساعدة في حل تلك المشكلة؟

- ما آراء واقتراحات الرؤساء والزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة؟

- ما مدى تأثير وتداعيات وأخطار تلك المشكلة على الشركة أو المنظمة؟

المراجع 

1- د. السيد عليوة، تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد - الطبعة الأولى (2001) -     دار السماح - القاهرة.

2- د. سيد الهواري - الإدارة: الأصول والأسس العلمية للقرن 21 - الطبعة الأولى (2002) - القاهرة.